Accueil du site de l'Institut Supérieur des Métiers

Avec le soutien de :

MEIEDGCIS
Retour a l’Accueil > Publications > Ouvrages > Dynamique du changement dans les Chambres de Métiers

Ouvrages

Dynamique du changement dans les Chambres de Métiers


Date : Mars 2003 Auteur : ISM Collection : Etudes
Nombre de pages : 103 Prix : 30 €
 

Cette étude retrace les différentes étapes d’une réflexion collective à visée opérationnelle, conduite par l’ISM avec un groupe de secrétaires généraux de Chambres de métiers ayant accepté de questionner les nouvelles donnes de l’environnement et les réponses possibles pour réaffirmer la légitimité des Chambres de métiers.


En effet, les organisations sont inscrites dans un environnement mouvant et les Chambres de métiers n’échappent pas à cette logique qui consiste à s’interroger en profondeur sur son devenir, ses missions. Les modes traditionnels d’intervention ne suffisent plus, ne correspondent plus aux attentes, tant des partenaires que des entreprises ressortissantes des Chambres de métiers.


Celles-ci doivent donc s’inscrire dans une dynamique de changement qui est de trois ordres :

  • politique,
  • stratégique,
  • opérationnel et managérial.


Pour autant, le changement ne se décrétant pas, il convenait après avoir questionné la nature et l’impact de ces changements, d’en tirer des enseignements sur ce que pourront être les orientations prioritaires à prendre en compte. Ce travail exploratoire s’est concrétisé par des expérimentations du changement dans des Chambres de métiers. Elles ont mis l’accent sur deux axes majeurs : la nécessité d’une vision stratégique assortie d’une pratique renouvelée de la gestion des ressources humaines.


Sommaire

Introduction
Chapitre 1 : le cadre théorique et méthodologique du changement pour les Chambres de métiers.
1.1. Les grandes transformations de l’environnement
1.2. Les enjeux d’une nouvelle gouvernance institutionnelle pour les Chambres de métiers


Chapitre 2 : une démarche stratégique des Chambres de métiers pour relever les nouveaux défis.
2.1. Les défis à relever
2.1.1. L’urgence institutionnelle liée à l’émergence de nouvelles gouvernances
2.1.2. Les conséquences sur le management organisationnel des acteurs consulaires
2.2. Une démarche stratégique pour la gestion des Chambres de métiers
2.2.1. Une définition plus claire du système organisationnel
2.2.2. Une organisation efficace du système d’information et de communication
2.3. Les outils d’une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences
2.4. Une organisation du temps de travail plus efficace
Conclusion


1.2. Les enjeux d’une nouvelle gouvernance institutionnelle pour les Chambres de métiers

Les Chambres de métiers peuvent prendre appui sur la notion de gouvernance, qui permet de légitimer une nouvelle approche des interventions sur les territoires, notamment en définissant
autrement les responsabilités et rôles de différents acteurs impliqués. La conclusion du rapport Charpin va dans ce sens, en rappelant que « l’Etat ne peut aujourd’hui être seul à définir les stratégies souhaitables ni prétendre imposer une réforme uniforme sur le territoire, ou dans les entreprises, à des problèmes qui se posent de façon de plus en plus différenciée. Il (l’Etat) lui faut
partager le pouvoir avec d’autres ».


En effet, il est admis que l’action publique ne se réduit plus à l’action des seuls « gouvernements », ce qui induit notamment que l’activité publique :

  • transcende les barrières du public et du privé,
  • traverse les différents niveaux politiques et administratifs,
  • suscite et génère l’émergence d’acteurs nouveaux et de statuts différents dans la sphère de l’action publique.


De ce fait, la gouvernance traduit la réalité d’une action publique de plus en plus étroitement dépendante à la fois de la mobilisation d’acteurs privés et du consentement des usagers, voire de
citoyens. Dès lors, l’action publique se définit clairement en termes d’action collective, ce qui met la question de la coopération et de la coordination au coeur des problématiques d’actions. La Gouvernance peut alors être caractérisée comme :

  • d'une part, l’ensemble des mécanismes qui permettent de s’assurer qu’il existe un bon équilibre entre la délégation et le contrôle,
  • d'autre part, une approche qui vise à analyser la conduite de l’action publique dans une perspective de modernisation administrative devant prendre en compte :
    • la réalité de territoires hétérogènes,
    • la présence d'acteurs dont le positionnement tend à se différencier,
    • la poursuite par ces acteurs différents, de buts collectifs, qui ne sont pas toujours cohérents ou convergents.


Les Chambres de métiers doivent donc, sur cette base, devenir les acteurs d’une nouvelle gouvernance institutionnelle qu’elles contribuent à définir, à construire, et à organiser. Ce faisant, elles inventeraient cette nouvelle légitimité qui ne serait plus seulement octroyée mais conquise dans un paysage institutionnel en profonde mutation.


Cette gouvernance peut ainsi se décliner de façon spécifique en fonction des cibles concernées. C’est pourquoi il est proposé d’explorer l’opérationnalité des notions de référence suivantes :

  • La « gouvernance territoriale » permettra de désigner les relations établies avec les acteurs et partenaires territoriaux intervenant dans le champ de l’entreprise artisanale. Elle s’efforce également de fixer pour les Chambres de métiers des « règles du jeu » permettant de préciser les responsabilités auxquelles elles devront faire face et les compétences propres qu’elles devront mobiliser dans ce contexte ;
  • La « gouvernance entrepreneuriale » pour désigner les rapports qu’il faut désormais établir avec les entreprises artisanales, inscrites dans des réseaux d’acteurs multiples parmi lesquels les Chambres de métiers ne sont qu’un acteur parmi d’autres ; et qui plus est un acteur qui devra fournir de réels efforts pour reconquérir une légitimité parfois fragile.